GameStorming, Juegos para Innovadores

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La mejor forma de entender un “GameStorming” no es pensar en un simple juego para escuchar la opinión de todos, sino como un juego que activa la participación y creatividad al tiempo que posibilita una mayor comunicación y cooperación entre los miembros del equipo. 

Este libro editado por O’Reilly y traducido bajo las exigencias de la EditorialDeusto, es ideal para responder preguntas que cuestionan si un superior jerárquico es un líder o simplemente un jefe. Incluso conseguiría no sólo identificar las áreas de oportunidad que tiene un equipo de trabajo, también podría motivar a proponer ideas basadas en el talento de cada integrante de un equipo de trabajo. 

¿Hay claridad en las metas y objetivos de los proyectos? ¿Estamos generando conocimiento en base a nuestros errores? ¿Usamos nuestra experiencia para explorar alternativas? ¿Es cierto que los juegos generan empatía y sinergia en los equipos de trabajo? ¿Los juegos serios ayudan a las organizaciones a resolver problemas complejos y difusos? ¿Las reuniones de trabajo podrían volverse atractivas para todo un equipo de trabajo? ¿Los juegos empresariales imaginan, crean, abren y exploran mundos? ¿Los juegos serios en la oficina podrían generar habilidades directivas? ¿Los juegos empresariales son fuente de innovación? ¿Organizaciones como Google y Facebook basan su éxito en juegos empresariales al grado de crear un ecosistema de trabajo único? ¿Jugar de forma seria en la oficina permite tomar las equivocaciones como métricas de aprendizaje colaborativo? ¿Un plan de juego bien estructurado podría fomentar un lenguaje visual entre los equipos de trabajo?... 

Estas son algunas de las preguntas que el libro GameStorming contesta en 83 juegos para innovadores, inconformistas y generadores del cambio; tales juegos se clasifican en cinco capítulos titulados juegos de base, juegos de apertura, juegos para explorar, juegos para el cierre y GameStorming en funcionamiento. 

Debo agregar que a un año de haber leído este libro, no había conseguido posicionarlo en un marco de referencia que potencializara su uso. El resultado de aplicar técnicas de este tipo es claro pero podría verse como un acontecimiento aislado, por esto mismo hace falta analizar las ideas antes y después. Con el antes me refiero al contexto donde se genera la necesidad de motivar una idea, y al después como el seguimiento de la implementación, mejora y aprendizaje; sin olvidar la metodología para medir su impacto. 

Cuando el resultado de un GameStorming forma parte de un proceso de innovación es fácil entender por qué las organizaciones más rentables surgen de una idea que comienza a implementarse en la cochera de una casa. Es por ello que si colocamos el objetivo de este libro en metodologías de innovación, todo comienza a hacer más sentido. Me permito entonces, citar dos ejemplos de metodologías donde son esenciales los GameStorming, la primera la publicó el Instituto de Diseño de la Universidad de Stanford y la otra fue publicada en abril del 2011 por el Industrial Research Institute. 

La Universidad de Stanford tituló a su metodología “bootcamp bootleg” y se compone de cinco etapas: 
  1. Empatía. La empatía como la base del proceso de diseño centrada en el hombre. (Observar, participar, verse y sentirse inmerso). 
  2. Definición. En esta etapa se desmenuzan y sintetizan los hallazgos de la etapa anterior. 
  3. Idea. Es en esta fase donde los GameStorming juegan un papel importante porque se requiere echar mano de la creatividad e imaginación para generar ideas que resuelvan un problema o necesidad. 
  4. Prototipo. En este periodo es donde se motiva la recepción y exploración de ideas para trasladarlas a soluciones reales. Entiéndase por prototipo cualquier cosa que toma una forma física para ayudar en el progreso de un proyecto que solucione un problema. 
  5.  Prueba. La prueba como una oportunidad de perfeccionar las soluciones encontradas a partir de las etapas anteriores. Es un modo en el que ponemos los artefactos de baja resolución en el contexto apropiado de la vida de quienes se convertirán en los usuarios de nuestra innovación.
James Euchner y Austin Henderson publicaron en el Industrial Research Institute un artículo titulado “The practice of innovation: innovation as the management ofconstraints“ (La Práctica de la Innovación: la innovación como la gestión deobstáculos) en el que destacan un proceso de creación de nuevos productos y servicios, aseguran que la innovación a pesar de ser ruidosa y no lineal, tampoco tiene que ser algo sencillo. 

El proceso se compone de cuatro primeros pasos los cuales tienen un enfoque que podría verse como una hoja de trébol de la innovación, el paso final valida los resultados obtenidos en los anteriores, y la iteración entre ellos permite el movimiento hacia el punto central del trébol. 
  1. Comience con una pregunta estratégica. Mediante la identificación de un mercado de interés y las tendencias importantes que configuran el espacio del mercado y que hacen converger las capacidades y los intereses de la empresa. La pregunta deberá definir los límites dentro de los cuales va a buscar oportunidades. 
  2. Céntrese en la comprensión de las necesidades del cliente. Las necesidades del cliente, deseos y valores son la restricción de la definición del proceso de innovación, sin ellos, no hay negocio. 
  3. Inventar en las necesidades del cliente. Inventar en las necesidades implica generar ideas para los nuevos conceptos que podrían cambiar radicalmente la forma en que se están satisfaciendo las necesidades del cliente. Hacer esto también requiere una base de fortalezas técnicas en las áreas pertinentes. Justo en este punto es que se requieren técnicas de GameStorming. Es el contraste perfecto para los innovadores. 
  4. Crear nuevas propuestas de valor. Al desarrollar propuestas de valor, un equipo debe centrarse en las necesidades más apremiantes de los clientes que se han identificado y las más novedosas formas de satisfacerlas. Este podría ser el primer momento en el que se pone a prueba una idea innovadora luego de aplicar una técnica GameStorming. 
  5. Probar y refinar la propuesta de valor en uso. Cualquier nueva propuesta de valor significativo debe ser probada con gente real en situaciones reales. Esto es necesario para asegurar que la oferta funciona en la práctica y que se entrega el valor prometido en el mundo del cliente objetivo. 
Recomiendo que el lector preste atención al tiempo sugerido en cada uno de los 83 juegos propuestos por el libro. Es una regla que debe cumplirse debido a que genera disciplina y pone seriedad al juego, tanto si se juega individualmente o en grupo. Algunos juegos podrían ser más divertidos si se cuenta con habilidades para dibujar; sin embargo, la buena disposición es suficiente pues conforme se hace uso de estas técnicas las habilidades se mejoran al mismo tiempo que  divierten. 

Cierro este post con el mismo texto con el que el libro lo hace. Los GameStorming son una forma de poner en práctica las ideas con más rapidez, de forma más rentable y con mayor eficacia, pero eso no será tangible a menos de que se deje de lado la lectura y comience la puesta en marcha. Para lograr esto, los mismos autores no sólo han dejado una páginas en blanco al final del libro, también han trasladado el potencial de sus idea a los recursos digitales más adoptados hoy, ya sea por su sitio Web http://gogaestorming.com o a través de una aplicación para dispositivo móviles “Gamestorming Card Deck” la cual se puede descargar de iTunes Store.  

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